Der Unmut im Team war nicht mehr nur ein leiser. Die kritischen Fragen, die sich immer auf denselben Teamkollegen bezogen, wurden immer lauter: „Warum nimmt der so oft an unseren Dailies, Reviews und Retros ohne Begründung einfach nicht teil? Warum erfahren wir nicht, was genau der hier tut? Was hat er ständig ohne uns mit dem Projektleiter zu besprechen?“
Die Stimmung im Team wurde immer schlechter. Aber niemand wollte mit dieser Kritik zur Führungskraft gehen. Niemand wollte den Kollegen „anschwärzen“.
Eine vertrackte Situation, die das Team lähmte. Was ging hier vor sich?
Team trifft auf Einzelkämpfer
Der besagte Kollege war ein richtig guter Entwickler. Er machte wirklich gute Arbeit. Er sollte das Team mit seinem Können unterstützen und seine Expertise mit dem Team teilen. Aber: Er war ein Einzelkämpfer.
Tatsächlich interessierten ihn die Team-Meetings nicht. Tatsächlich teilte er seine Expertise nicht. Tatsächlich besprach er seine Arbeit nur mit dem Projektleiter – und nicht mit dem Product Owner.
Das Team wurde auf diese Weise ausgebremst: Es brauchte sein Fachwissen, wollte gern mit ihm zusammenarbeiten. Aber es hatte keine Chance, seine Arbeit auf das einzustellen, was er entwickelte. Musste sich mühsam selbst die Expertise erarbeiten, die er eigentlich hätte weitergeben sollen. Hier ging es nicht mehr „nur“ um unterschiedliche Charaktere, um unterschiedliche Arbeitsweisen, um zwischenmenschliche Inkompatibilität – hier ging es um die Funktionsfähigkeit, um die Effektivität des Teams, um seine Fähigkeit, gute Arbeit für den Kunden zu liefern.
Eine schwere Entscheidung für die Scrum Masterin
In dieser Situation musste die Scrum Masterin eine sehr schwere Entscheidung treffen: Sie musste die Führungskraft bitten, diesen Kollegen aus dem Team zu nehmen und zu ersetzen. Rein fachlich gesehen eine einfache, weil durch die Fakten gut begründbare Entscheidung. Aber menschlich gesehen war es eine sehr schwere Entscheidung. Denn er war zwar ein unverbesserlicher Einzelkämpfer, aber er war halt auch ein Kollege. Die Scrum Masterin musste mit einem moralischen Zwiespalt zurechtkommen.
Das Unternehmen fragt sich nicht, ob ein Mitarbeiter in ein Team passt oder nicht. Das Unternehmen denkt in Ressourcen und Kapazitäten. Und deshalb verlangt es dem Scrum Master Mut und persönliche Stärke ab, es anzusprechen, wenn ein Mitarbeiter das Team durch seine Art zu arbeiten irritiert, aus dem Tritt bringt, es daran hindert, wertschöpfend zu sein.
Entlassen fällt niemand leicht
Als Führungskraft sollten Sie sich bewusst machen, dass es bei agilen Teams nicht nur um die Fachkompetenz der Mitarbeiter geht. Es geht ganz wesentlich auch um unterschiedliche Charaktere. Ein besser allein arbeitender Kollege ist häufig ein Störfaktor in einem Team. Denn der Versuch des Teams, sich aufeinander einzustellen, sich einzugrooven und an einem Strang zu ziehen, wird an einem Einzelkämpfer in der Regel scheitern.
In diesem Fall hat die Scrum Masterin den nicht einfachen Schritt gemacht, um die Herausnahme des Mitarbeiters aus dem Team zu bitten. Und sie war sehr erleichtert: Die Führungskraft hat ihr Ansinnen nicht als Anschwärzen aufgenommen, sondern gemeinsam mit ihr überlegt, wo das Unternehmen genau diesen Einzelkämpfer gut brauchen könnte. Das Problem wurde zu aller Zufriedenheit gelöst. Auch der Einzelkämpfer war froh, wieder so arbeiten zu dürfen, wie es er es am besten kann: alleine. Und genau dort genau deshalb wertschaffend.
Aber als Führungskraft sollten Sie sich nicht darauf verlassen, dass der Scrum Master mit einem solchen Problem rechtzeitig auf Sie zukommt. Fragen Sie öfter mal von sich aus, wie es im Team läuft. So machen Sie es dem Scrum Master einfacher, schwierige Themen anzusprechen, Probleme mit einzelnen Mitarbeitern zur Sprache zu bringen. Bevor die Arbeit des Teams darunter leidet.
Ihre Carolin Salamon
