Beim zweiten Weizen lässt Heinrich seinen Frust raus. Er und Lara kennen sich seit dem gemeinsamen Studium, beide arbeiten in Unternehmen in der gehobenen Führungsebene. Sie treffen sich immer wieder einmal im Biergarten, um über ihre Erfahrungen zu sprechen.
„Lara, wenn ich ehrlich bin, ich weiß nicht, was das mit der Agilität soll. Wir haben agile Teams eingeführt, für teuer Geld Scrum Master und Agile Coaches engagiert, aber irgendwie bringt das nichts. Ich weiß gar nicht so recht, was die überhaupt machen. Sitzen dauernd zusammen in irgendwelchen Meetings, gehen mir mit irgendwelchen Fragen auf die Nerven. Dabei sollen sie doch selbstorganisiert arbeiten. Und vor allen Dingen: Ich erkenne einfach keine Verbesserungen. Ich dachte, mit agilen Teams geht alles schneller.“
„Hm, das ist komisch“, meint Lara „wir haben bei uns auch agile Teams und das läuft ganz wunderbar. Wie viele sind es denn bei euch? Und was erwartet ihr von denen?“
„Wie viele? Weiß ich gar nicht so genau. Und was ich erwarte? Dass die Teams schneller liefern, ist doch klar. Wir haben schon seit Längerem eine ellenlange Bug-Liste. Nicht gut fürs Image!“
„Ja, und was bedeutet schneller? Habt ihr schon mal darüber gesprochen?“
„Hm.“
Geben Sie Ihren Scrum Mastern einen Auftrag!
Ich erlebe die Frustration von Führungskräften wie Heinrich immer wieder. Die Erwartungen an Agilität und an die Scrum Master sind hoch – und werden oft enttäuscht. Die Führungskräfte fragen sich: Welche Wertschöpfung bringen denn diese “Agilen“?
In denselben Unternehmen treffe ich dann oft auf Scrum Master, die mir erzählen: „Wir stolpern hier auftragslos durch die Gegend. Die Führungsebene kann uns nicht sagen, was genau die agilen Teams erreichen sollen. Welche Strategie dahintersteckt. Wohin unsere Arbeit führen soll. Und am Ende fragen sie uns dann: ‚Was macht ihr eigentlich hier?‘“
Frustration also auf beiden Seiten.
Agilität ist kein Selbstzweck
Ganz anders im Unternehmen von Lara. Als Heinrich auf ihre letzte Frage keine rechte Antwort findet, erzählt sie von ihren eigenen Erfahrungen:
„Wir haben bei uns beispielsweise zwei junge Teams mit jeweils einem Scrum Master. Die führen die Teams gerade durch die Storming- und durch die Normingphase. Begleiten den Product Owner bei seiner Arbeit. Die Teams haben einen klar definierten und mit ihnen abgestimmten Auftrag. Und mithilfe der Scrum Master organisieren sie ihre Arbeit und ihre Prozesse so, dass sie diesen Auftrag effektiv und effizient ausführen können. Außerdem haben wir noch Agile Coaches, bei denen sich unsere reiferen „Performing -Teams“ Rat holen können. Sie moderieren beispielsweise regelmäßig deren Retrospektiven.
Ich setze mich immer wieder mit den Scrum Mastern zusammen, wir besprechen die Team-Entwicklung und finden so den Zeitpunkt, wann die Scrum Master sich nach und nach aus den gereiften Teams zurückziehen können.
Und ich muss sagen: Bei uns laufen die agilen Teams so gut, dass sich die Investition in die agile Begleitung definitiv lohnt. Schon allein die dadurch oft stark verkürzte Storming-Phase lässt die Teams definitiv schneller zu ihrer Höchstform auflaufen. Wir haben eine sehr hohe Zufriedenheit in den Teams und bei den Führungskräften. Am meisten beeindruckt uns aber immer wieder das hohe persönliche Engagement, mit dem die Teammitglieder für ihre Kunden arbeiten. Das ist echt wertschöpfend.“
Was wollen Sie mit Agilität erreichen?
Lara hat hier zwei sehr wichtige Punkte aufgeführt. Erstens: Wenn Sie als Führungskraft Frust mit der Umstellung auf agiles Arbeiten vermeiden wollen, definieren Sie erst einmal für sich selbst, was Sie erreichen möchten, was die Zukunftsstrategie Ihres Unternehmens ist, wohin die Agilität Ihr Unternehmen führen soll. Dann beraten Sie sich mit den Scrum Mastern und Agile Coaches, wie diese beitragen können. Es liegt zu einem großen Teil an Ihnen selbst, ob Ihre Teams wertschöpfend arbeiten können – oder nicht.
Heinrich jedenfalls hat sich vorgenommen, ein paar Tage bei Lara zu hospitieren, viele Fragen zu stellen und zu lernen.
Ihre Carolin Salamon
