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Carolin Salamon

Agilität ist kein Ziel für erfolgreiche Unternehmen.

„Frau Salamon, das funktioniert so nicht. Das habe ich mir anders vorgestellt!“ – Die Unzufriedenheit meines Auftraggebers mit den Ergebnissen der Teams teile ich. Und ich weiß: Auch die Teams sind sehr unzufrieden.

Ich werfe einen Stein in die Alster, während ich am Ufer sitzend das Gespräch mit dem Abteilungsleiter IT noch einmal Revue passieren lasse und überlege, wie ich in diesem speziellen Fall vorgehen soll.

„Team X ist zu langsam, immer noch, wir schaffen den Termin nicht.“ – Das Projekt steht auf Messerschneide und die Fragen im Raum: Was können wir tun? Wozu soll ich raten? Den Scrum Master austauschen?

Ja, das wäre wohl ein Vorschlag, den mein Auftraggeber gut aufnehmen würde. Denn der Scrum Master sucht immer wieder das Gespräch mit ihm, um Verbesserungen anzusprechen. Das kostet seine Zeit und stößt auf sein Unverständnis: Die Teams sollen sich doch selbst organisieren! Wozu haben wir denn die Agilität eingeführt?!

Wie viele Abteilungsleiter einer IT würden das so unterschreiben? Und sich somit ein großes Problem einhandeln …

Agilität als Heilsversprechen

„Jetzt haben wir Agilität eingeführt – und nichts ist besser geworden!“, so empfinden viele Entscheider in Unternehmen. Zu recht. Denn auch wenn bei Agilität das Versprechen mitschwingt, dass alles besser wird – die Realität ist eine andere.

Woran das liegt? Es kann daran liegen, dass Agilität die Probleme, die Sie in Ihrem Unternehmen an verschiedenen Stellen der Organisation haben, gar nicht löst. Dann sind Sie auf ein wohlklingendes Versprechen reingefallen … Denn Agilität ist eben keine Methode, die einmal eingesetzt überall automatisch funktioniert, sondern eine Haltung. Eine Haltung, die es ermöglicht, dass die Menschen in der Organisation immer wieder gemeinsam eine angemessen gute Lösung des jeweiligen Problems für alle Beteiligten suchen und finden können.

Agilität als Haltung

Ich erlebe es oft in Unternehmen, wie das Fehlen dieser Haltung dafür sorgt, dass die einzelnen Teams und das Unternehmen als Ganzes voneinander entkoppelt sind und bleiben. Und diese Entkoppelung bremst sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch die einzelnen Teams aus.

Was ist der Grund dafür? Die Gewohnheit, Organisation als starres Konstrukt zu denken: „Wir haben umorganisiert – das bleibt jetzt so. Wir können doch nicht schon wieder was ändern.“ Agilität – übersetzt: Beweglichkeit – wird mit starrer Organisation umgesetzt.

Ihre nach Scrum arbeitenden Teams halten nach jedem Sprint Retrospektive, in der sie auf ihre Zusammenarbeit schauen und nach Möglichkeiten suchen, diese zu verbessern. Andauernde Veränderung mit dem Ziel der Verbesserung ist hier die Normalität.

Doch wie sieht es in Ihrer Organisation um diese sich selbst verbessernden Teams aus?

Verstehen Sie Ihre Organisation?

In der Annahme, dass Agilität eine Methode sei, werden oft aus einer bestehenden hierarchischen Organisation heraus, die Gruppen der untersten Hierarchie-Ebene einfach in „Teams“ umgewandelt. Diese Teams werden mit einem Product Owner und einem Scrum Master oder Agile Coach versehen und aufgefordert, nach Scrum zu arbeiten. Mit den bekannten Ergebnissen: Die bestehenden Probleme werden bei der Organisationsänderung mitgenommen und durch ,agil’ mit weiteren Problemen dekoriert. Aber Agilität auf diese Weise verstanden, kann kein Ziel eines erfolgreichen Unternehmens sein.

Meine gute Nachricht ist: Das muss bei Ihnen nicht so bleiben. Mit der entsprechenden Haltung – ja 🙂 agil! – können Sie Schritt für Schritt für jedes Problem individuell eine angemessen gute Lösung finden. Und damit Ihre jetzt bestehende Organisation immer wieder ein bisschen weiterentwickeln.

Die Lösung, über die ich an der Alster nachdachte, war: Wie kann ich den Blick des Abteilungsleiters darauf lenken, dass die Ergebnisse der Teams nicht nur von deren Zusammenarbeit, sondern ebenso auch von der umgebenden Organisation abhängen? Und dass die Organisation drumherum eben nicht im Einflussbereich des jeweiligen Scrum Masters liegt? Dass der Abteilungsleiter selbst hier gefordert ist?

Fragen Sie sich also: Wo bremst meine Organisation die Teams aus? Was kann ich tun, um das zu ändern? Gehen Sie ins Gespräch mit Ihren Scrum Mastern und Agile Coaches, Mitarbeitern und Teams, hören Sie zu und stellen Sie gute Fragen! Unterstützen Sie sinnvolle Veränderung, Verbesserung.

Und erschaffen Sie so eine Organisation, in der die Voraussetzungen dafür erfüllt sind, dass Ihre Teams in die Lage kommen, wirklich wertschöpfende Arbeit leisten zu können.

Und ich freue mich darauf, Ihnen in meinen kommenden Blogs hierzu einige praktische Fingerzeige geben zu können – …

 

Ihre Carolin Salamon

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