Mittagspause während eines ganztägigen Meetings. Den ganzen Morgen ging es um Fragen wie: Wie stellen wir unser Unternehmen für die Zukunft auf? Wie können wir auf die veränderten Anforderungen unserer Kunden reagieren? Wie werden wir schneller und besser? Immer mit im Gespräch: das Stichwort Agilität.
In der Kantine geht das Brainstorming bei einem leichten Salat weiter. Die Diskussion ist anregend, konstruktiv und alle werden sich einig: Das Unternehmen agil zu machen, ist die Lösung.
Zuversichtlich und voller Tatendrang gehen alle zurück in den Meetingraum und sind sich einig: „Jetzt brauchen wir eigentlich nur noch zu definieren, wie wir die Agilität bei uns installieren.“
Aber es kommt anders …
Agilität heißt für jeden etwas anderes
Agilität ist inzwischen ein „Flutschbegriff“ geworden. Sie können mit fünf Leuten wunderbar darüber diskutieren und sogar zu einem gemeinsamen Schluss kommen – tatsächlich aber haben Sie und die anderen über sechs vollständig unterschiedliche Auffassungen darüber, was Agilität ist, gesprochen.
Und so wird auch in dem Meeting schon nach einer halben Stunde klar: Was die Erwartungen an die agilen Teams sind, wer sie zusammenstellt, wie sie arbeiten sollen – darüber klaffen die Meinungen extrem auseinander.
Deshalb ist meine erste Frage, wenn ich in eine solche Diskussion komme: Welches Problem lösen Sie damit, dass Sie agile Teams installieren? Welche Kompetenzen, welche Freiheiten sind Sie bereit, diesen Teams zu geben? Welche Konsequenzen hat das für die gesamte Organisation?
Agilität heißt: Kompetenzen abgeben
Sehr oft treffe ich in der Managementebene gerade in klassisch-hierarchisch organisierten Unternehmen auf die Vorstellung: Ein agiles Team ist ein funktionierendes Team, weil es sich selbst organisiert. Schön wär’s!
Selbstorganisation bedeutet, dass das jeweilige Team seine Arbeit selbst organisiert. Also: Wer macht was und wie?
Was Führungskräfte eigentlich nie berücksichtigen: Sind die Menschen, die als „Team“ bezeichnet werden, gemeinsam überhaupt in der Lage, dies umzusetzen? Fehlt dem Team Kompetenz? Sind in dem Team Menschen, die nicht mitziehen? Erst, wenn das Team über seine Besetzung selbst bestimmen darf (also „sich selbst führend“ ist), kann auch der Scrum Master seine volle Wirksamkeit entfalten. Denn dann sucht das Team die noch fehlenden „Puzzleteile“ und trennt sich von Kollegen, die nicht mitziehen.
Das aber ist für viele Führungskräfte ein No-go. Personalentscheidungen sehen sie ganz allein in ihrem eigenen Kompetenzbereich. Ebenso wie das Definieren von Zielen, Strukturen und Prozessen. Tatsächlich aber müssen Sie als Führungskraft einen großen Teil ihrer Kompetenzen an das Team abgeben, wenn es wirklich erfolgreich sein soll.
Agilität heißt: Je höher der Freiheitsgrad, desto eher werden die Erwartungen erfüllt
Wenn Ihr Team sagt: Wir brauchen noch jemand mit dem und dem Skill, dann müssen Sie als Führungskraft einen solchen Mitarbeiter suchen. Sehr oft erlebe ich in meiner Arbeit aber, dass gesagt wird: „Dafür haben wir im Moment nicht das Budget. Ich finde niemand. Ich habe gerade keine Zeit dafür.“ Trotzdem erwarten die Führungskräfte dann aber, dass das Team gute Arbeit liefert. Wenn Sie Ihrem Team aber nicht zugestehen, sich selbst zu führen – im konkreten Fall: sich selbst jemand zu suchen – dann kann es auch nicht liefern wie erwartet.
Viele Führungskräfte geraten durch die Einführung agiler Teams in eine sehr undankbare Sandwich-Position: Einerseits müssen sie viele ihrer Kompetenzen an das Team abgeben. Andererseits aber müssen sie sich vor der nächsthöheren Führungsebene für das Funktionieren oder Nichtfunktionieren des Teams verantworten.
Wenn Sie als Unternehmer also die Chancen und Vorteile der Agilität nutzen möchten, dann definieren Sie zuerst für sich und mit allen Beteiligten, was Sie darunter verstehen. Erarbeiten sie die Konsequenzen, die sich für die gesamte Organisation daraus ergeben. Nicht nur mit den potenziellen Teammitgliedern, sondern insbesondere auch mit Ihren Führungskräften.
Ihre Carolin Salamon
