Wenn ich neu in Unternehmen komme, die sich bereits auf ihre agile Reise gemacht haben, aber mit den Ergebnissen nicht zufrieden sind, treffe ich häufig auf folgende Situation: Die Führungskräfte sind ratlos, denn die Teams liefern einfach nicht so wie erhofft und erwartet. „Und ich weiß einfach nicht, warum, Frau Salamon.“
Auf der anderen Seite erzählen mir die Scrum Master oder Agile Coaches: „Natürlich mache ich auf die Impediments aufmerksam, die mein Team davon abhalten, schneller oder besser zu liefern. Was wir selbst verbessern können, kriegen wir auch selbst hin und machen es auch.“ Gerade bei diesem letzten Satz werde ich hellhörig.
Reden für den Erfolg agiler Teams
Wenn die Scrum Master oder Agile Coaches diese Abgrenzung „was wir selbst tun können“ erwähnen, ist das ein klares Indiz dafür, dass die Hindernisse nicht innerhalb des Teams liegen. Sondern in der Organisation, in die die Teams eingebettet sind. Der erste Ansprechpartner ist dann die direkte Führungskraft. Und hier kommt der Organisation leider oft die „Macht durch Hierarchie“ in die Quere:
Denn ist diese Führungskraft die eigene Führungskraft, ist es nur logisch, dass nicht über gewisse Widerstände hinaus für organisatorische Veränderungen argumentiert wird. Wer legt sich schon gerne mit dem Menschen an, der fürs Gehalt und die berufliche Weiterentwicklung zuständig ist? Das erfordert Mut!
Und ist die Führungskraft nicht die eigene, hat man auch keine wirkliche Möglichkeit, Veränderung zu pushen.
Schweigen für den Erfolg agiler Teams
In solchen Fällen wäre die Eskalation auf die nächste Ebene möglich – und häufig auch sinnvoll, denn oftmals haben auch die direkten Führungskräfte nicht die notwendige organisatorische Reichweite für die benötigte Veränderung. Diese Eskalation wird aber in den meisten Unternehmenskulturen negativ aufgenommen und deshalb unterlassen.
Das ist der Grund, warum die Führungskraft in der Ebene darüber oft nicht mitbekommt, woran es hapert. Und wenn die Führungskraft ganz oben bei der mittleren Führungskraft nachfragt, wie es läuft, kann die nur sagen: „Läuft ganz schlecht, aber wir wissen nicht, warum.“
Verändern für den Erfolg agiler Teams
Das Kernproblem ist, dass Führungskräfte sich der Tatsache nicht bewusst sind, dass Teams beziehungsweise deren Scrum Master oder Agile Coaches viele Hindernisse nicht selbst lösen können. Dass es die Macht der Hierarchie, also der Führungskraft an der richtigen Stelle, braucht, um diese Impediments aus dem Weg räumen zu können.
Wenn Sie möchten, dass Ihre agilen Teams gute Ergebnisse bringen, müssen Sie und Ihre Führungskräfte bereit sein, die organisatorischen Voraussetzungen dafür zu schaffen. Nur dann können die Teams bestimmungsgemäß arbeiten.
Die Organisation, vertreten durch die Führungskräfte, ist ein viel wichtigeres Rädchen im Erfolgsgetriebe der Lieferfähigkeit, als sie selbst denken. Und da sollten Sie in Ihrem Unternehmen ansetzen, wenn Sie etwas verändern wollen.
Ihre Carolin Salamon
