Wenn die Frage für Sie provozierend klingt: So ist sie nicht gemeint. Sie beschreibt nur ein Problem, dass ich häufig in Unternehmen beobachte. Damit Sie eine konkrete Vorstellung davon bekommen, stellen Sie sich vor, Sie begleiten Scrum Master Lena Kasper in ein Meeting. Lena ist ganz neu im Unternehmen und sitzt zum ersten Mal in dieser Runde mit den zwölf anderen Scrum Mastern des Unternehmens. Und sie traut ihren Ohren nicht.
Was ist denn hier los?
„Ganz klar: Wir müssen erst einmal eine Vision entwickeln, was wir tun sollen“, tönt es von ihrer linken Seite. Einige am Tisch nicken.
„Quatsch“, widerspricht jemand vom anderen Ende, „dafür brauchen wir einen Auftrag von oben.“
„Genau“, pflichtet ihm seine Nebensitzerin bei, „sonst arbeiten wir für den Papierkorb. Dafür habe ich jedenfalls keine Zeit.“
Und der füllige junge Mann Lena gegenüber mahnt: „Wir müssen als allererstes uns vernünftig organisieren, sonst kommen wir hier auf keinen grünen Zweig.“
„Willst du etwa Strukturen errichten? Das ist aber nicht im Sinne von agilem Arbeiten.“, mault es wieder von links.
„Willst du mir etwa erzählen, wie agiles Arbeiten geht?“, faucht der Ansprochene zurück.
Lena denkt: „Was ist denn hier los? Sollte nicht die Hauptaufgabe der Scrum Master sein, die Zusammenarbeit in und zwischen den Teams so zu gestalten, dass diese vernünftig arbeiten können? Worum geht’s hier eigentlich? “
Das ist eine gute Frage!
Scrum Master im Gegeneinander
Dieses Muster sehe ich oft: Scrum Master und Agile Coaches arbeiten weniger miteinander als gegeneinander. Das liegt aber nicht daran, dass sie ihren Job nicht können oder nicht besten Willens sind, im Gegenteil! Das hat einen anderen Grund.
Die meisten Scrum Master und Agile Coaches werden von ihrer Führungskraft beauftragt, ihre Teams „agil zu machen“. Doch das große Missverständnis ist: Agilität ist kein Unternehmenszweck. Also kann „agil machen“ nicht das Ziel sein.
Ist dieser Unterschied der Führungskraft nicht bewusst, passiert es leicht, dass sie sich dieses „Ziel“ auch von ihren Scrum Mastern in den Mund legen lässt – die den Unterschied entweder auch nicht kennen oder mit ihrem Wissen bei der Führungskraft nicht landen können.
Das Resultat ist jedenfalls fatal. Die Scrum Master haben kein Ziel, das an der Wertschöpfung des Unternehmens ausgerichtet ist. Und wie jeder einzelne das „Nicht-Ziel“ des Agil-Machens versteht, ist komplett unterschiedlich. So entsteht ein Gerangel untereinander, weil es am gemeinsamen Verständnis fehlt.
Ich habe deshalb eine Empfehlung für Sie …
Damit sie wissen, was sie tun
Setzen Sie sich mit Ihrem Scrum Master oder Agile Coach zusammen, nehmen sich die Zeit und reflektieren Sie gemeinsam, was das Problem ist, das sie oder er lösen soll. Dann können Sie nämlich auch überlegen, ob er oder sie das Problem überhaupt lösen KANN oder ob das in der Verantwortung eines Anderen im Unternehmen liegt. Hat sie oder er also den notwendigen Wirkungsraum?
Gibt es eine Anbindung an den Unternehmenszweck, an die Wertschöpfungskette? Gibt es eine Produkt-Vision für das Produkt, an dem das Team arbeitet? Wird diese Produkt-Vision verfolgt?
Und das Wichtigste: Sie als Führungskraft sind dafür verantwortlich, das das Team diese Anbindung an Wertschöpfung hat. Ihr Team kann Ihnen sagen, was es dafür braucht – hören Sie zu.
Ihre Carolin Salamon
