„Dear Scrum Master, would you mind to release me from moderating our Daily?“
Der aus Indien stammende Kollege, der das fragt, fragt es ausgesprochen höflich und mit einem leichten Akzent. Ja, er wisse, dass es zu den Scrum-Regeln gehöre, dass das Daily reihum von allen Teammitgliedern geleitet und moderiert werden soll. Aber da als Sprache für das Daily Deutsch vereinbart sei und sein Deutsch leider miserabel bis nicht existent sei, bitte er um eine Ausnahme von der Regel.
Aber die Scrum Masterin schüttelt den Kopf: „Es tut mir leid, aber alle diese Regeln haben ja einen Sinn. Wenn wir jetzt anfangen die aufzuweichen, dann können wir es auch grad lassen mit dem agilen Team.“
Leider erreicht sie mit ihrer Konsequenz das genaue Gegenteil dessen, was sie eigentlich erreichen wollte.
„Wenn das Scrum ist, dann wollen wir es nicht!“
Der indische Kollege moderiert auch weiterhin kein Daily. Nicht aus Trotz, sondern weil er schlicht und ergreifend überfordert ist von der Aufgabe, das in Deutsch zu tun. Immer springt bereitwillig ein anderer Kollege ein und übernimmt das gerne für ihn. Mehr noch: Auch die anderen Teamkollegen beginnen zu murren: „Was soll dieser Quatsch? Wenn das Scrum ist, dann brauchen wir es nicht!“ Es entsteht ein leiser, aber gefährlicher Widerstand gegen alle Maßnahmen der Scrum Masterin.
In ihrer Not holt sie sich Rückendeckung bei ihrer Führungskraft. Und die denkt sich: ‚Die Scrum Masterin wird schon wissen, was sie tut. Immerhin hat sie ja eine extra Ausbildung gemacht.‘ Und er stärkt ihr den Rücken: „Setzen Sie sich durch!“
Einen Monat später wechselt der indische Kollege in ein anderes Projekt. Die Teammitglieder dort nehmen ihn mit Kusshand. Denn er ist ein hochengagierter, teamorientierter und kompetenter Kollege. Und er nimmt sein Wissen und noch schlimmer: sein Können mit – für das alte Team eine echte Katastrophe.
So weit dürfen Sie es als Scrum Master und auch als Führungskraft natürlich nicht kommen lassen.
Scrum Master dürfen Scrum-Regeln in Frage stellen
Was Scrum Master sich leider viel zu selten klar machen: Ein Team ist zuerst einmal nur eine Gruppe von Menschen. Sie wurde bestenfalls nach den einzelnen Skills der Mitglieder zusammengestellt. Bestenfalls je nachdem, was für das Produkt dieses Teams gebraucht wurde. Erst einmal keine Rolle spielten bei der Zusammenstellung die unterschiedlichen Charaktere, Eigenarten, Stärken und Schwächen der Menschen. Der eine ist introvertiert, die andere extrovertiert. Lara entwickelt vielleicht schneller und sauberer als Markus, aber Markus hat den kompletten Produkt-Überblick und kann sich sehr schnell in unterschiedliche Themen hineindenken. Deshalb ist er immer gefragt, wenn es um Konzeption geht. Bis ein Team sich so zusammengerüttelt hat, dass alle Aufgaben so verteilt sind, dass es die Stärken von jedem nutzt und die Schwächen kompensiert, bis das Team eingegroovt ist, vergeht mehr Zeit, als Sie vielleicht denken. Aber erst das macht ein Team aus.
Und deshalb ist es Ihre Aufgabe, das Team genau dabei zu unterstützen. Ob als Scrum Master oder als Führungskraft. Und Sie sollten sich dabei oft so ketzerische Fragen stellen wie: „Passt diese Scrum-Regel tatsächlich zu diesem Team? Ist es tatsächlich überlebenswichtig, dass jedes Teammitglied das Daily moderiert? Oder gibt es vielleicht Wichtigeres?“
Ihre Carolin Salamon
