Dienstagmorgen, Status-Meeting-Zeit. Bereichsleiter Manfred kommt hereingerauscht, lässt sich auf den freien Stuhl am Besprechungstisch fallen und schaut auffordernd in die Runde seiner versammelten Teamleiter: „Also, wie geht es in den Projekten voran? Zoran, ich schlage vor, du fängst an.“
Zoran holt kurz Luft und antwortet: „Na ja, wir kommen bei unseren vier Projekten schon voran, aber …“
„Aha, aber anscheinend den Zeitplan schon wieder gerissen“, fällt ihm Manfred ins Wort. Seine Miene hat sich verfinstert: „Das eine Projekt hätten längst abgeschlossen sein sollen …“
Er wendet sich Jonas zu, dem Teamleiter, zu dem er das meiste Vertrauen hat: „Hat dein Team wenigstens den Meilenstein geschafft?“
Doch auch Jonas schüttelt bedauernd den Kopf.
Agile Teams in Zugzwang
Alle am Tisch merken, dass sich Manfred zusammenreißen muss, um nicht loszubrüllen. Stattdessen presst er heraus: „Also, Leute, was ist los? Wir haben verdammt viel Mühe darauf verwendet, die Teams crossfunktional und wirklich gut zu besetzen sowie zu unterstützen, damit unsere Software-Projekte endlich vorankommen. Und auch jetzt wird nichts, aber auch gar nichts fertig …“
Jonas wagt als einziger, das Wort zu ergreifen: „Manfred, wir können eben nicht alles gleichzeitig fertigstellen. Und gefühlt ändern unsere Kunden wöchentlich die Prios! Das wirft uns jedes Mal um Längen zurück!“
Manfred: „Die Kunden bezahlen, also tut ihr, was sie wollen, klar?!“
Agile Teams auf Hasenjagd
Tatsächlich treffe ich solche Situationen in Unternehmen recht oft an: Die Teams fühlen sich von schieren Masse der Aufgaben und sich wild ändernden Prioritäten überfordert, die Ergebnisverantwortlichen sind enttäuscht.
Wenn Sie das auch bei sich beobachten, möchte ich vermuten, dass das nichts mit der Qualität Ihrer Teams, deren Zusammenarbeit oder einzelnen Mitarbeitern zu tun. Ihre agilen Teams können so gut aufgestellt sein wie sie wollen: Wenn Sie ihnen ständig neue Themen auf den Tisch legen, entfalten Sie maximale Störwirkung. Vor allem wenn Sie immer dem jeweils neuesten Thema die höchste Priorität verleihen – solange bis das nächste neue Thema kommt. Oder wenn Sie gar nicht priorisieren, in der Erwartung, dass ein agiles Team das in seiner Selbstorganisation schon irgendwie von allein hinkriegt.
Es gibt ein japanisches Sprichwort, das lautet: Wer zwei Hasen jagt, wird keinen von beiden fangen.
Das entspricht der Aussage eines der Grundprinzipien der Agilität: ein Problem nach dem anderen lösen. Und nicht alle auf einmal.
Für solche eine Situation gibt es nur eine Lösung. Diese Lösung heißt Fokus.
Agile Teams brauchen Fokus
Zwar sorgen die agilen Teams über Scrum selbst für ihre Struktur, für den strukturierten Überbau aber sind sie auf Sie als Führungskraft angewiesen. Sie müssen entscheiden, welche Projekte oder Themen erst einmal zurückstehen müssen, ob neue Prozesse nötig sind, alte abgeschafft werden.
Auf dieser Basis legen Sie fest, auf was sich das agile Team in den nächsten drei Monaten konzentrieren soll: Eine Fehlerbehebung? Die Fertigstellung eines Teilproduktes? Drei Monate haben sich übrigens als Zeitspanne bewährt: lang genug, damit das Team fokussiert arbeiten kann, kurz genug, damit Sie auf Veränderungen reagieren können.
Allerdings sind die anderen Abteilungen möglicherweise durch diese konsequente Fokussierung irritiert, denn damit decken Sie organisationelle Dysfunktionen auf: Die Abläufe, die nicht sinnvoll, aber so schön gewohnt waren, greifen auf einmal nicht mehr. Durch die Konflikte, die dadurch entstehen, müssen Sie leider durch.
Agile Teams brauchen Haltung
Leichter geht diese Fokussierung und auch die Konfliktlösung übrigens, wenn möglichst alle und vor allem Sie beides in einer agilen Haltung angehen. Die lässt sich kurz so zusammenfassen: Wir lösen ein Problem nach dem anderen. Oder in der Langfassung: Wir suchen und finden gemeinsam immer wieder für jedes Problem eine angemessene Lösung für alle Beteiligten.
Ihre Carolin Salamon
