Alfred, der Entwickler, ist schon länger im Unternehmen. Im Laufe der Zeit hat er Expertise in vielen Themen und Projekten entwickelt.
Jetzt ist Alfred in ein agiles Entwicklungsteam gesteckt worden. Allerdings nicht so ganz. Denn er ist als hilfsbereiter und kompetenter Kollege geschätzt, der Dinge mal schnell runterrocken kann. Und weil keiner sonst im Unternehmen das entsprechende Wissen und Können besitzt, darf Alfred immer wieder ran.
Für das Team und auch für Alfred ist das ein echtes Problem.
Agiles Team in Zuverlässigkeits-Not
Alfreds Mitarbeit ist für das Team nicht planbar: Keiner kann sagen, wann er zur Verfügung steht und wann nicht, auch Alfred selbst nicht. So kann sich das Team nie darauf verlassen, dass Alfred genau dann zur Verfügung steht, wenn er von anderen Team-Mitgliedern beispielsweise zur Bearbeitung von Stories gebraucht wird. Oder die Aufgabe übernimmt und dann doch wieder rausgerissen wird. Das bremst das Team in seiner Leistungsfähigkeit massiv.
Alfred fühlt sich dadurch zwischen allen Stühlen. Was soll er tun, wenn beispielsweise bei seinem alten Projekt wegen einer Störung der Betrieb steht und nur er diese beheben kann, während gleichzeitig dringende Arbeiten in der aktuellen Mannschaft anliegen und er gefühlt sein neues Team im Stich lassen muss? Das heißt, egal wie er sich in diesem Augenblick entscheidet: Er muss stets eine Seite enttäuschen und sich rechtfertigen.
Hinzu kommt, dass er sich jedes Mal neu eindenken muss, wenn er von einem Thema ins nächste springt – das kostet zusätzlich Zeit.
Da hilft auch keine noch so gute Selbstorganisation.
Mitarbeiter in Zuverlässigkeits-Not
Das ist das Argument, das oft von Führungskräften ins Feld geführt wird, wenn Mitarbeiter nicht zu 100 Prozent einem Team zugeordnet werden: Das Team würde sich ja selbst organisieren, das würden sie schon hinbekommen. Doch das hilft in solchen Fällen nicht.
Ich halte es für sehr nachvollziehbar, dass Sie das Wissen und Können der „alten“ Mitarbeiter nutzen wollen, gerade vor dem Hintergrund, dass das Einarbeiten weiterer Mitarbeiter teuer ist und Zeit braucht. Und es ist richtig, dass oft rein rechnerisch eine Aufteilung der Arbeitszeit aufgeht. In der Praxis gibt es dafür jedoch eine Voraussetzung: Sie sind in planbaren Umgebungen unterwegs.
In dynamischen Umgebungen allerdings ist der Zeitpunkt der Arbeit wichtig, sogar für den Erfolg entscheidend – und oft nicht vorhersehbar oder gar planbar. Laden Sie die daraus entstehenden Priorisierungsprobleme beim Mitarbeiter ab, kann der sie nicht lösen.
Und wenn darüber hinaus noch – was häufig der Fall ist – die Themen, die ein Alfred bearbeitet, in den Verantwortungsbereich von unterschiedlichen Führungskräften fallen, bleibt bei allen nur haften: Alfred ist unzuverlässig, er hält seine Zusagen oft nicht ein.
Diese Tatsache stört Alfred selbst am allermeisten. So fahren Sie Ihren Alfred sauer.
In solchen Situationen sind aus meiner Sicht beide Seiten gefordert.
100 Prozent für 1 Team
Wenn Sie selbst der Alfred sind, der zwischen den Stühle sitzt und absehbarerweise immer wieder an wichtiger Stelle fehlen wird: Legen Sie Ihre Situation Ihrem Vorgesetzten und – wenn noch andere Führungskräfte betroffen sind auch diesen – gegenüber offen. Wenn Sie Stillschweigen über Ihre Situation und die daraus entstehenden Konflikte für Sie und andere bewahren, ist keinem geholfen.
Sind Sie dagegen Alfreds Führungskraft: Setzen Sie alles daran, dass Ihre Mitarbeiter zu 100 Prozent an einer Aufgabe, für ein Team arbeiten können. Nur dann können Mitarbeiter und Team ihr Potenzial entfalten.
Ein Tipp noch zur Vorbeugung: Achten Sie von Anfang an darauf, dass sich Spezialwissen nicht nur auf zwei Schultern verteilt, sondern mindestens auf vier. Dann ersparen Sie sich das Alfred-Problem von vorne herein …
Ihre Carolin Salamon
